ProMedico Pismo Śląskiej Izby Lekarskiej w Katowicach listopad 2021 nr 284

19 Pro Medico • listopad 2021 i wreszcie zostałemdyrektoremszpitala. Ale, powiem panu szczerze, że gdyby nie przy- padek, że zostałem bez środków do życia, to nie zrezygnowałbym z zawodu lekarza. Do dziś, siedząc za biurkiem dyrektora, zda- rza się, że tęsknię za pracą lekarza w oddzia- le. Czas pokazał jednak, że z uwagi na zakres obowiązków, związany z zarządzaniem, nie mogę łączyć stanowiska dyrektora z byciem aktywnym lekarzem. Musiałemwybrać. – To jest cena, jaką musi płacić lekarz, gdy chce być dyrektorem? – Najbardziej mi żal utraty bezpośrednie- go kontaktu z pacjentami. Takie zwykłe słowa podziękowania pacjenta za poprawę zdrowia wiele dla mnie znaczyły. Tej relacji pacjent – lekarz nic nie jest w stanie zastą- pić. Widząc niejednokrotnie łzy szczęścia w oczach pacjentów, czułem się usatysfak- cjonowany, że mogłem przysporzyć komuś tak wiele radości w życiu. Obecnie, będąc dyrektorem, działam na większą skalę. Sta- ram się dotrzeć nie tylko do pojedyncze- go pacjenta, ale szerokiej liczby chorych i potrzebujących. To również przynosi wiele radości.Taki jestmój cel, czyli kierunekmojej pracy nie zmienił się, a przybrał szerszy zakres oddziaływania. Nadal najważniejszy jest pacjent. – Stanął pan na czele chyba jednego z największychwPolsce szpitali powiato- wych. Rocznie ponad 200 tys. pacjentów, 23 oddziały, 17 poradni, 20 pracowni diagnostycznych, pracownia biolo- gii komórki, laboratorium analityczne i mikrobiologiczne, szpitalny oddział ratunkowy. Jest czym rządzić. Czuje się pan spełnionymmanagerem? – To zdanie wypowiedziałem na spotka- niu kadry szpitala podczas podsumowania naszej pracy w czasie pandemii. Kiedy nic się nie dzieje, to zarządzanie szpitalem nie jest specjalną sztuką. Ale kiedy jest jak na wojnie, bo, przykładowo, wybucha pandemia, to praca w trudnych warun- kach jest dla nas wszystkich wyzwaniem i sprawdzianem organizacji oraz zarzą- dzania na każdym szczeblu. Wtedy widać dokładnie, jak wygląda organizacja szpita- la. U nas zadziałało wszystko jak powinno, a w dodatku w trybie awaryjnym zrobili- śmy o wiele, wiele więcej. Od zera zbudo- waliśmy i otworzyliśmy w czasie pandemii trzy oddziały: ginekologiczno-położniczy, neonatologiczny oraz chirurgii szczękowo- twarzowej dla dzieci. Przeprowadziliśmy szereg inwestycji, polegających zarówno namodernizacji i remontach pomieszczeń, jak i na zakupie specjalistycznego sprzętu i aparatury medycznej. Dlatego, kiedy spojrzę wstecz i widzę, że daliśmy radę, czuję satysfakcję i dumę z osiągnięć kadry zarządzającej i pracowników. – Żeby nie było tak słodko, topan też kil- ka razy się pomylił. Jeszcze jako szef ślą- skiego NFZ-tu fascynował się pan mini- sterialną reformą utworzenia sieci szpi- tali. Potem okazało się to niewypałem. – Sieć szpitali stanowiła nowo wprowa- dzone rozwiązanie organizacyjne w służbie zdrowia, miała być sukcesywnie dosko- nalona i poprawiana, uwzględniając uwa- gi m.in. podmiotów leczniczych, będących jej uczestnikami. Reforma jednak stanęła w miejscu. To jest na pewno duża jej niedo- skonałość. Jednakże mądre reformy ochro- ny zdrowia są niewątpliwie potrzebne. Na przykład u nas, na Śląsku, istnieje pilna potrzeba, aby przy jednym stole usiedli dyrektorzy szpitali, marszałek, prezydenci miast, burmistrzowie, starostowie i powie- dzieli sobie, czy wszystkie zakresy i rodzaje świadczeńmedycznychmuszą być wykony- wanewkażdym funkcjonującymw regionie szpitalu? Czy ukierunkowane w aktualny sposóbfinansowanie świadczeńniewpływa negatywnienaprawidłowe funkcjonowanie oddziałów czy poradni? Jak pokazuje obec- nie trudna sytuacja finansowa większości szpitali, istnieje ogromna potrzeba rozmów, aby wypracować wspólny plan działania. – Czy obecny pomysł reformy, polegają- cy na centralizacji zarządzania szpitala- mi, to, według pana, dobry kierunek? – Aktualnie mówi się wyłącznie o projek- cie zmian. Jestem zaskoczony, jak wielką tajemnicą objęte są prace nad nim. Znamy tylko ogólne założenia, bez możliwości ich przeniesienia na realia. Jako dyrektor szpita- la twierdzę, że jest za dużo niewiadomych, aby móc ocenić projektowany kierunek zmian. Może to jest metoda, żeby nam nic nie mówić? Wprowadza to jednak nie- pokój, a przede wszystkim uniemożliwia wzięcie czynnego udziału w trwających pracach. Każdy region kraju ma swoją spe- cyfikę. Uważam, że w pracę nad projektem powinni zostać włączeni dyrektorzy szpita- li. Jak na razie, pojawiają się wyłącznie spe- kulacje na temat projektowanego przebie- gu reformy. – Wróćmy jeszcze do pandemii, zwłasz- cza że już jest jej czwarta fala. Odsłoniła ona wszystko, co złe w szpitalach. Niedo- szacowane i złe procedury, rosnące kosz- ty, deficyty kadrowe, powolne zarządza- nie itp. Jakie znaczenie ma to, czy szpita- lem rządzi w takich chwilach lekarz, czy ekonomista? – Znam tę opinię, że lekarz powinien leczyć, a ekonomista rządzić szpitalem. I ja się z tym nie zgadzam. Jako dyrektor i lekarz, mogę wejść na każdy oddział i być partnerem dla ludzi tam pracujących. Oni wiedzą, że 20 lat temu pracowałem jak oni i znam ten zawód, potrafię wyłapać błędy, nawet te kłopotliwe dla lekarzy, bo sam też je popełniałem. Zawód lekarza jest tak ważny dla mnie, że mimo mojego doktoratu z ekonomii, medycyna zawsze jest na pierwszym miejscu. Nie wyma- gam cudów. Szanujemy się wzajemnie. Dlatego, mimo dwustu milionów roczne- go przychodu, nigdy zysk nie będzie dla mnie najważniejszy, bo przecież szpital nie ma go przynosić, ale zapewniać wła- ściwą opiekę pacjentom. Dlatego, moim zdaniem, połączenie wiedzy i wrażliwości lekarza z ekonomicznym wykształceniem w jednej osobie to najlepsze wyjście. – No ale jeśli – jak to teraz najczęściej bywa – mianuje się ekonomistę do kie- rowania szpitalem? – To musi mieć bardzo dobrego zastęp- cę do spraw medycznych – lekarza, który będzie potrafił rozmawiać, jak lekarz z leka- rzem, nawet o najtrudniejszych sprawach. – Lekarze, jak słyszałem, lubią z panem pracować, bo potraficie mówić tym samym językiem. Ale czy o pieniądzach też pan z nimi tak łatwo rozmawia? – Tak, bo potrafię każdego lekarza oce- nić, jego stopień zaangażowania, podejście do pacjenta. Jak widzę, że popełnia błąd, to rozmawiamy w cztery oczy. Mówię dosadnie i szczerze, jak lekarz lekarzowi. Dlatego myślę, że nawet w najtrudniej- szych chwilach dobrze się rozumiemy i sza- nujemy nawzajem. Staram się też liczyć z ich zdaniem i nie wchodzić im w paradę. Nie udaję, że lepiej znam się na medycynie niż oni. – Bo pożegnał się pan z medycyną na dobre? – Zawsze będę czuł się lekarzem. Może jeszcze będę pracował zawodowo np. w przychodni, udzielając specjalistycz- nych porad, ale z operatywą koniec bez- względny. Moi rówieśnicy i młodsi kole- dzy robią to świetnie. Wolę ich podziwiać. Znam już swoje miejsce. Na Śląsku istnieje pilna potrzeba, aby przy jednym stole usiedli dyrektorzy szpitali, marszałek, prezy- denci miast, burmistrzowie, starostowie i powie- dzieli sobie, czy wszystkie zakresy i rodzaje świad- czeń medycznych muszą być wykonywane w każ- dym funkcjonującym w regionie szpitalu?