ProMedico Pismo Śląskiej Izby Lekarskiej w Katowicach maj 2022 nr 289

23 Pro Medico • maj 2022 na porannych spotkaniach przed tablicą odpraw stałem ja i kierownictwo bloku. Po jakimś czasie zaczęli dołączać kolejni pracownicy, a po miesiącu boardmeetin- gi były już stałym elementem dnia całego zespołu. ZAWSZE MOŻE BYĆ LEPIEJ – Dlaczego robimy to w taki sposób? Czy nie da się tego zrobić inaczej? I po co właściwie w ogóle to robimy? Jeśli chociaż raz robiąc coś, przyszła ci ta myśl do głowy to znaczy, że jest w tym potencjał do zmiany i być może daną czynność można wyeliminować – przekonuje dyrektor Brzęska-Mikoda. – Taki sposób działania zaszczepiamy naszym pracownikom. – Ludzie chcą pracować mądrze. Mieć poczucie, że ich obowiązki niosą ze sobą realną wartość. Lean to zapewnia. Dlate- go organizacje, w których istnieje szczupłe zarządzanie, mają zaangażowane i chętne do pracy zespoły gotowe do ciągłych zmian. To z kolei przekłada się na wyższą jakość usług – tłumaczy ekspert lean w medycy- nie Grzegorz Koczor. DOBRA JAKOŚĆ MNIEJ KOSZTUJE Przy obecnym niedofinansowaniu syste- mu ochrony zdrowia nie da się nie zadać pytania – czy lean się opłaca? – Jakościowo – zdecydowanie, organizacyj- nie – jak najbardziej, finansowo – to zależy. Nie wszystko da się bezpośrednio przełożyć na wyniki finansowe, ale w szerszym uję- ciu dbałość o jakość, satysfakcja personelu i zadowolenie pacjentów także na tym polu powinny przynieść pozytywne efekty – uwa- ża Grzegorz Koczor. – To właśnie poprawa jakości ma być narzę- dziem redukcji kosztów. Jeśli twoje działania koncentrują się na jakości i zwiększeniu bez- pieczeństwa pacjentów, to nie możesz stra- cić. Kiedy odpowiednio zajmiesz się dosko- naleniem jakości, stwierdzisz, że koszty maleją same – twierdzi Bill Douglas, dyrek- tor finansowy Riverside Medical Center 2 . Doskonalenie procesów składa się z małych, pojedynczych usprawnień, z których większość wcale nie wymaga pieniędzy ani dużych nakładów czasu. To przede wszystkim zmiana myślenia o swoim miejscu pracy i wzięcia za nie odpowiedzialności. – Najbardziej kuriozalna historia, jaką sły- szałam? Usprawnienie polegające na prze- sunięciu dwóch biurek o metr do przodu. Pracownicy rejestracji skarżyli się na brak miejsca, ta prosta, trwająca pięć minut czynność, załatwiła sprawę. Ktoś powie, że to banał i dorabianie do tego filozofii w postaci lean mamagement jest śmieszne. To zapytam – dlaczego przez 20 lat nikt tych biurek nie przesunął? – mówi Anna Brzę- ska- Mikoda. W Szpitalu Geriatrycznym w Katowicach problemy zgłaszać może każdy pracow- nik. Służy do tego arkusz w Excelu, gdzie wpisywane są wszystkie zauważone przez pracowników marnotrawstwa i problemy. Podczas naszej rozmowy pojawia się kolej- ny wpis – tym razem chodzi o nieczytelne zapisy z konsultacji psychiatrycznych. Zespół ds. jakości zajmie się nim na naj- bliższym spotkaniu. GOTOWI NA LEAN? Jeśli chcesz szybkich efektów – odpuść. Lean to nie sprint, ale maraton. W dodat- ku taki, w którym nie ma mety. Lean jest na zawsze. – Zgodnie z filozofią kaizen, która oznacza ciągłe doskonalenie. Niezwykle waż- ne jest tuwsparcie zarządu. Pracownicymuszą widzieć, że dyrekcja wierzy w zmianę i w niej uczestniczy. Jednym z kluczowych elementów lean jest gembawalk, czyli obecnośćmenedże- rów w miejscu odbywania się procesu. Chcesz wdrożyć lean na bloku operacyjnym? Przy- chodź tam przez kilka dni, spędź parę godzin, zobacz, jak pracują twoi pracownicy, z jakimi problemami mają do czynienia. Inaczej tego nie zrozumiesz – tłumaczy Grzegorz Koczor. – Jako konsultant często towarzyszę zarządzają- cym w takich wizytach. W jednej z przychodni POZw ten sposób znaleźliśmy ponad 140mar- notrawstw. 140! Dyrektor złapał się za głowę, pytając, jak to możliwe, że wcześniej tego nie zauważył? Zza biurka niewidaćwielu rzeczy. Plan na 2022 rok? Stać się modelowymprzy- kładem szpitala funkcjonującym zgodnie z kulturą lean – zdradza dyrektor Szpitala Geriatrycznego. – Droga do tego miejsca zajęła nam pięć lat, podczas których zgłębialiśmy wiedzę teore- tyczną, szkoliliśmy pracowników i realizowali- śmypierwszewdrożenia.Jesteśmymałymszpi- talem, dlatego uznaliśmy, że już czas, aby cała jednostka funkcjonowała zgodnie z tą meto- dologią. Zwłaszcza że stworzył się nam zespół, który czerpie ogromną satysfakcję z pracy w takim systemie, a ten entuzjazm udziela się kolejnymosobom. 1 G. Koczor, op.cit. s. 86. 2 Ibid. s. 13. Grzegorz Koczor prezentujemetodę lean. Fot. lean wmedycynie