ProMedico Pismo Śląskiej Izby Lekarskiej w Katowicach marzec 2021 nr 277

7 Pro Medico • marzec 2021 Od wielu lat na różnego rodzaju spotkaniach, zarówno tych bardzo poważ- nych, jak i towarzyskich, spotykam się z pytaniem, czy lekarz powinien być dyrektorem szpitala? To pytanie zadawane jest najczęściej w kontekście aktualnych problemów ochrony zdrowia i kłopotów jednostekmedycznych. Dr n. med. Józef Kurek dyrektorSzpitalaWielospecja- listycznegowJaworznie (2002-2019) Lekarzowi łatwiej zrozumieć szpital Wizje przyszłości i teorie ekonomiczne, kształtujące przez lata poglądy społe- czeństwa na wygląd branży medycznej, pokazywały szpitale jako korporacje – niczym nieróżniące się od innych przed- siębiorstw. Jedyną nadzieję pokładały w zawężaniu specjalizacji pracowników i przekazywania każdemu z nich mecha- nizmu bardzo ograniczonych kompe- tencji – lekarz ma leczyć, a zarządzać ma dyrektor. Nie zagłębiając się tutaj we wszystkie, bardzo liczne, aspekty zarządzania szpi- talem, można zauważyć kilka bardzo ważnych różnic, które czynią tę branżę wyjątkową. Konieczność funkcjonowania w sieci, systemie zamkniętym ścisłymi ramami prawnymi, przy trudnych źró- dłach finansowania, szerokim spektrum kryteriów oceny i konieczności spełnia- nia wielu rygorystycznych wymogów, pozwala zakwalifikować zarządzanie jed- nostką w systemie ochrony zdrowia jako odrębną klasę w teorii zarządzania. Jest oczywiste, że charakterystyki pro- fesji i mentalności lekarza i menedżera leżą na dwóch biegunach listy opartej na kryterium wiedzy i wartości w pracy. Od wyboru zawodu zaczynając, po tole- rancję dla wieloznaczności, możemy wykazać w zasadzie same różnice. Pracując z powołania, lekarz traktuje swój zawód jako służbę dobru społeczeństwa. Podlega głównie odpowiedzialności osobistej za swoje działania i nie toleru- je wieloznaczności (diagnozy, sposobu leczenia). Nijak ta charakterystyka nie wpisuje się w obraz idealnego zarządza- jącego, który funkcjonuje na bazie teorii rozwoju osobistego, nauczony jest odpo- wiedzialności zbiorowej, planowania dłu- gookresowego i decyduje na podstawie licznych informacji oraz wskaźników wie- loznacznych. W myśl klasycznych teorii zarządzania, odpowiedź jest jednoznacz- na. Jednak wspomniana wcześniej, bar- dzo nietypowa branża i czasy, zmuszają do spojrzenia na problem przez pryzmat należącej do zyskujących na popularno- ści nurtów szkoły behawioralnej Eltona Mayo i Abrahama Maslowa. Profesjonaliści medyczni nie ogranicza- ją się wyłącznie do realizowania zadań stricte medycznych. Obecnie pełnią oni także bardzo sprawnie funkcję na wszyst- kich szczeblach szeroko rozumianej administracji. Do dyrektora włącznie. Profesjonalista medyczny, chcący pełnić funkcję dyrektora szpitala, musi liczyć się z dodatkowym zakresem obowiązków, co może czynić jednoczesne praktykowa- nie bardzo wyczerpującym. Powinien też nabyć sporo umiejętności i wiedzę cha- rakteryzujące dobrego managera, takich jak sterowanie zasobami, umiejętności interpersonalne i informacyjne, a także podstawową wiedzę z zakresu finansów oraz ekonomii. Wymaga to znajomości struktury organizacyjnej szpitala i środo- wiska medycznego. Lekarzowi dużo łatwiej jest nawiązać porozumienie ze współpracownikami, oddziaływać na ich zachowanie i kulturę organizacyjną szpitala – jako lider, a nie tylko jako szef, aby osiągnąć współpra- cę rozumianą jako narzędzie wymiany korzystnej dla wszystkich stron. I nie cho- dzi tu o spajanie plemiennej (lekarskiej) wspólnoty, ale – wskazując za Arystotele- sem – zaniepokojenie jednolitością. Szpi- tal bowiem, tak jak każda większa zbioro- wość, nie może składać się z osób jedna- kich, lecz z różnych tworzyć jedność. Budowanie spójności placówki, identyfi- kowanie się pracowników z miejscem pra- cy, wpływają na jakość i ich zadowolenie. Według Harris Interactive Health Care Poll, pacjenci zewszystkichwskaźników jakości opieki medycznej najbardziej cenią dobrą reputację jednostki i polecenie zaufanego lekarza. Dużo wyżej niż lokalizację, infra- strukturę czy zasoby. Relacje z pacjenta- mi i ich bliskimi buduje personel, dlatego znany lekarz z dobrą opinią na stanowisku kierowniczymwpływa bardzo pozytywnie na wizerunek szpitala. Kolejną dziedziną, w której bycie lekarzem stanowi niezaprzeczalny atut, jest ustala- nie standardów leczenia oraz niezbędna ocena ryzyka i bezpieczeństwa, co prakty- kujący lekarze, a także pielęgniarki, położ- ne i ratownicy medyczni, robią codzien- nie. Ich doświadczenia i obserwacje służą do ciągłego rozwijania i ulepszania tych standardów. Nie da się jednoznacznie wykazać, czy zarządzać szpitalem powinien lekarz, czy nie. Da się natomiast, z całą pewnością, udowodnić twierdzenie, że praktykujący lekarz może być bardzo dobrym dyrekto- rem. Oznacza to wprawdzie wiele wyrze- czeń z jego strony i konieczność zbudo- wania zespołu współpracujących z nim specjalistów z wielu branż. Lecz jeśli mu się to uda, jest to niska cena sukcesu. Charakterystyki profesji i mentalności lekarza i menedżera leżą na dwóch biegunach listy opartej na kryterium wiedzy i wartości w pracy. Od wyboru zawodu zaczynając, po tolerancję dla wieloznaczno- ści, możemy wykazać w zasadzie same różnice.